CHƯƠNG IV: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH KINH DOANH

Mô hình kinh doanh thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

• Xây dựng mô hình kinh doanh mới cho các bạn trẻ khởi nghiệp.
• Tìm hướng đi mới cho mô hình kinh doanh hiện tại.
• Tăng cường năng lực cạnh tranh cho mô hình kinh doanh hiện tại.

Việc sử dụng MHKD để khởi nghiệp là một điều cần thiết.

4.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH ĐỂ KHỞI NGHIỆP

Trước đây, khi khởi nghiệp người ta hay lập kế hoạch kinh doanh (Business plan) để tiến hành công việc. Với một bản kế hoạch kinh doanh tốt và đầy đủ chi tiết, bạn có thể triển khai các công việc để bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh. Tuy nhiên, điểm hạn chế của các bản kế hoạch kinh doanh là không nêu rõ cách thức kinh doanh của bạn như thế nào cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên Mô hình kinh doanh của bạn ra sao. Chính vì thế, khi triển khai thực tế, nếu việc kinh doanh của bạn thành công hay thất bại thì bạn cũng khó biết được lý do tại sao. Rất nhiều người khi kinh doanh theo mô hình dạng chuỗi, đã thành công với 1 - 2 điểm đầu tiên, nhưng với những điểm kế tiếp lại thất bại. Điều này khiến họ băn khoăn không biết là tại sao? Họ đã làm đúng như những gì họ đã làm tại các điểm đầu tiên nhưng kết quả thì không như họ mong muốn.

Nếu bạn là người am hiểu về MHKD và các thành tố của nó thì tôi chắc bạn cũng nhận ra là vấn đề nằm ở đâu. Với các MHKD theo dạng chuỗi, khi vị trí kinh doanh khác nhau thì định vị phân khúc khách hàng cũng khác nhau. Nghĩa là đường giá trị của khách hàng cũng khác nhau. Từ đó giá trị mà MHKD của bạn cung cấp cho khách hàng tại các điểm mới sẽ không còn phù hợp với giá trị mong muốn của họ.

Nói như vậy, không có nghĩa là bản kế hoạch kinh doanh không còn cần thiết, mà bản kế hoạch kinh doanh phải được xây dựng có sự gắn kết với Mô hình kinh doanh.

Sau đây, chúng ta sẽ tìm hiểu cách xây dựng MHKD cho những bạn trẻ đang mong muốn khởi nghiệp.

Có một điều một điều chắc chắn là các khởi nghiệp gia thường nảy sinh ý định kinh doanh của mình với điểm xuất phát thường là từ một ý tưởng kinh doanh mới lạ nào đó đến với họ hay từ một mô hình hay kiểu kinh doanh nào đó mà họ cảm thấy rất hứng thú. Động cơ có thể khác nhau, có người khởi nghiệp chỉ để thỏa mãn niềm đam mê của mình đã ao ước từ lâu, có người chỉ để chứng tỏ bản thân, nhưng lại có người muốn kiếm tiền, làm giàu... Nhưng một khi đã nói đến kinh doanh thì hầu như tất cả đều có một điểm chung là mong muốn có sự thành công về mặt tài chính hoặc công việc kinh doanh có thể phát triển lớn hơn. Tuy nhiên, một khi quyết định khởi nghiệp thì hầu hết các bạn trẻ đều lúng túng, không biết nên xuất phát từ đâu, phải làm gì và cuối cùng là sự trả giá cho những việc làm không có một lộ trình hợp lý.

Nhiều chuyên gia trên thế giới đã hướng dẫn nhiều cách thức và các bước khởi nghiệp khác nhau. Ở đây, xin đưa ra những gợi ý theo góc nhìn cá nhân tôi dựa vào MHKD.

4.1.1. Đánh Giá Cơ Hội Kinh Doanh & Thị Trường

Các khởi nghiệp gia cần phải đánh giá các điểm sau đây:

• Ý tưởng kinh doanh hay mô hình kinh doanh định làm mang lại giá trị gì?
• Ai là người mong muốn giá trị đó?
• Cơ hội thị trường bao lớn?

Khi khảo sát các dự án khởi nghiệp, tôi nhận thấy có một điều là rất ít các khởi nghiệp gia quan tâm tới việc xem xét việc mình định kinh doanh mang lại giá trị gì? Và khi trả lời câu hỏi này, nhiều người lại đưa ra những giá trị gán ghép khá ảo tưởng.

Thí dụ như trường hợp Cà phê Voi.

Khi tôi hỏi Giá trị cà phê Voi mang lại là điều gì? Tại sao khách hàng phải uống cà phê Voi? Người kinh doanh cà phê Voi cho rằng thứ nhất là để bảo tồn Voi, thứ hai là ngon. Giá trị bảo vệ động vật hoang dã là một ý tưởng tốt, cần được hoan nghiênh nhưng không phải là đi uống cà phê Voi. Cũng đã có một vài ý kiến lên án về loại hình tương tự như cà phê chồn, bị cho rằng bóc lột thú vật. Ta không đi sâu bàn luận về vấn đề này nhưng rõ ràng giá trị kinh doanh cà phê Voi là để bảo vệ đàn voi là một giá trị gán ghép ảo tưởng. Thế còn ngon? Tôi hỏi người kinh doanh rằng bạn nghĩ người uống cà phê sẽ định nghĩa mức độ ngon của bạn như thế nào? Giả sử cà phê Voi ngon theo một kiểu nào đó, nhưng nếu ta không thể minh chứng hoặc định nghĩa một cách rõ ràng thì cũng đồng nghĩa không có một giá trị cụ thể nào.

Một thí dụ khác, tôi có gặp một Kiện tướng cờ vua.

Anh này có một người học trò rất giỏi. Người này đã phát minh ra một loại cờ khác với cờ tướng và cờ vua, nên có ý định kinh doanh loại cờ này với tầm vóc quốc tế.

Tôi có hỏi về giá trị của mình ở đây là gì? Người này cho rằng giá trị đó là cờ của Việt Nam, mang giá trị lịch sử vì có lồng ghép câu chuyện lịch sử do đó sẽ mang tính giáo dục lịch sử cho học sinh theo kiểu vừa chơi vừa học sử Việt Nam. Lại là một giá trị gán ghép. Tôi hỏi bạn ấy là, đối với một người thì thường ngày khi họ muốn chơi cờ, họ mong muốn điều gì?

• Chỉ đơn thuần là giải trí vui vẻ?
• Giải trí mang tính trí tuệ cao?
• Thi đấu đỉnh cao mang tính toàn cầu như cờ vua.
• ???

Có lẽ chẳng ai muốn vừa chơi vừa học. Đã muốn chơi thì phải chơi cho đã chứ lại thêm cái vụ học thì chẳng em học sinh nào thích cả. Mà nói cho cùng, thì chơi một lần, biết rõ câu chuyện lịch sử (nếu có) nằm sau bàn cờ, thì liệu mấy ai còn quan tâm đến nữa. Tôi không so sánh về mức độ kỹ thuật loại cờ này hơn hay kém với cờ vua. Nhưng có một điều chắc chắn là cờ vua được xem như loại cờ có thương hiệu toàn cầu. Bạn là kỳ thủ, đại kiện tướng cờ vua sẽ danh giá hơn đại kiện tướng cờ dân gian Việt nam. Còn để khẳng định lòng yêu nước thì có nhiều cách chứ không phải là chơi cờ Việt.

Có rất nhiều thí dụ tương tự như hai thí dụ nêu trên về sự ảo tưởng giá trị mà những người khởi nghiệp đưa ra. Nếu mình đã không biết mình mang lại giá trị gì, chưa nói là giá trị đó khác biệt ra sao và ai là người cần đến nó thì làm sao có thể chinh phục khách hàng và thị trường.

Trở lại vấn đề của chúng ta, một khi bạn đã xác định rõ mô hình khởi nghiệp của mình có những giá trị gì, thì bước kế tiếp bạn sẽ hỏi xem ai là người cần đến nó. Đây là một quan điểm mới về bán hàng. Bạn không bán món hàng của bạn làm ra mà bạn giúp cho khách hàng giải quyết vấn đề của họ. Vậy thị trường của bạn, hay nói một cách khác là khách hàng của bạn, chính là những người cần đến giá trị mà bạn tạo ra. Nếu bạn xác định được điều này rồi, thì việc còn lại là khảo sát xem thị trường đó lớn bao nhiêu, là một thị trường đang ở vào giai đoạn nào: mới phát triển, bão hòa hay đang trên đà suy thoái? Cơ hội cho bạn gia nhập thị trường như thế nào? Sau khi có được các câu trả lời bạn có thể dùng các phương pháp 6 mũ tư duy để đánh giá cho ý tưởng kinh doanh của bạn.

Có một cách để đánh giá cơ hội thị trường cho ý tưởng của bạn như sau:

• Nếu ý tưởng của bạn chưa từng có ai thực hiện, bạn hãy thử phỏng vấn hay khảo sát ở một số người.

Đối tượng có thể là khách hàng tiềm năng của bạn sau này hoặc là các nhà kinh doanh. Nếu như ý tưởng của bạn, ngay sau khi được trình bày, chẳng có ai cảm thấy thích thú thì rõ ràng đây không phải là một ý tưởng có khả năng thành công cao.

• Còn như nếu ý tưởng của bạn chưa có ai thực hiện nhưng có nhiều người tỏ ra thích thú với ý tưởng này, thì đây là một tín hiệu đáng mừng.

Tuy nhiên, việc tiếp theo bạn cần làm là tìm hiểu xem Khách hàng mục tiêu của bạn họ có ý định mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn hay không khi dự án của bạn có mặt trên thị trường. Và nếu câu trả lời là có, thì hãy tìm hiểu xem đó là giá trị gì mà họ mong muốn ở bạn.

• Còn trong trường hợp, ý tưởng của bạn đã có người thực hiện rồi (có nghĩa là bạn đang sao chép ý tưởng, mô hình người khác) thì hãy cố gắng tìm hiểu xem mô hình người ta đang làm phát triển nhanh hay chậm và vì sao?

Nên nhớ rằng phải tìm hiểu kỹ nguyên nhân cốt lõi của nó chứ không phải là những nguyên nhân bên ngoài. Hãy định vị những nguyên nhân đó xem nó thuộc về ô nào trên Mô hình kinh doanh. Nó xuất phát từ việc chưa có sự hiểu thấu đáo về khách hàng, chưa tạo ra giá trị đáp ứng với giá trị mong muốn của khách hàng hay tại vì kênh truyền thông, kênh bán hàng không phù họp... Ngoài ra, trong trường hợp ý tưởng này đang có người thực hiện tốt, thì hãy cố gắng tìm hiểu xem doanh thu của họ là bao nhiêu, khả năng hòa vốn ra sao và cái cuối cùng cũng rất quan trọng không kém đó là thị trường còn lớn bao nhiêu, có đủ chỗ cho bạn và có thể một số khác nữa như bạn cùng nhảy vào hay không?

Như chương 1 đã nói, việc xác định đúng phân khúc khách hàng rất quan trọng, vì nó là tiền đề cho MHKD. Sai một ly đi một dặm, bài học của Nespresso đã cho thấy điều này. Vậy làm thế nào để xác định cho đúng phân khúc khách hàng phù họp?

Để tránh việc cảm tính khi chọn phân khúc khách hàng, tôi đề nghị sử dụng ma trận chọn lựa đã đề cập ở phần các công cụ.

Giả sử chúng ta đang lập MHKD cho một quán café và nếu bỏ qua những mô hình café đặc biệt, thì rõ ràng là chúng ta có thể có 3 chọn lựa về phân khúc khách hàng cho mô hình kinh doanh của mình: phương án A với phân khúc cao cấp, phương án B với phân khúc trung bình như giới văn phòng và cuối cùng là phương án C với phân khúc bình dân. Mỗi phương án nêu trên đều có những ưu nhược điểm khác nhau, vậy phương án nào sẽ là phù hợp? Dĩ nhiên, bạn có thể dùng các công cụ như SWOT, phân tích so sánh ưu nhược điểm để chọn ra phương án phù hợp. Tuy nhiên, ở đây tôi xin lưu ý, phương án phù hợp là phương án khả thi, bền vững và mang lại hiệu quả về mặt tài chính cho bạn. Phương án khả thi là phương án mà bạn phải tạo ra được tối đa các giá trị cung ứng mà khách hàng cần. Điều này liên quan đến nguồn lực để tạo ra giá trị đó, giá trị cạnh tranh cốt lõi mà bạn sẵn có và nó ảnh hưởng đến chi phí. Bạn có thể đáp ứng các giá trị khách hàng muốn nhưng sẽ tốn chi phí như vậy có nghĩa là không hiệu quả về tài chính.

Để áp dụng ma trận chọn lựa cho việc xác định phương án nào, điều đầu tiên là bạn phải xác lập được một tập hợp các tiêu chí ảnh hưởng đến việc chọn phương án và bạn có thể làm điều này bằng giản đồ Ishikawa hay còn gọi là giản đồ xương cá.

Thông thường thì nó sẽ bao gồm các giá trị mong muốn của khách hàng đã được quy về chi phí tạo ra nó, các giá trị cung ứng mà bạn tạo ra được quy về các giá trị tạo ra doanh thu... Áp dụng mô hình ma trận chọn lựa và các bạn sẽ biết đâu là phương án phù hợp với bạn. Liên quan đến việc chọn phân khúc thị trường, một số chuyên gia hay khuyến cáo cho các nhà khởi nghiệp nên hướng đến thị trường ngách để tránh sự cạnh tranh không cần thiết.

Hình vẽ dưới đây sẽ minh họa cho bạn thấy đâu là thị trường ngách phù hợp với bạn. Trong hình vẽ, hình tròn màu xanh tượng trưng cho các giá trị mà đối thủ trong ngành cung cấp được, vòng tròn màu đỏ là các giá trị mà bạn có thể cung cấp được, còn vòng màu tím là các giá trị mà khách hàng mong muốn.

Vậy thị trường ngách là phần giao nhau giữa vòng tròn đỏ và tím nhưng không chứa vòng tròn xanh. Cần lưu ý, không phải thị trường ngách nào các bạn khởi nghiệp cũng có thể nhảy vào được.

4.1.2. Thấu Hiểu Khách Hàng

Với các công cụ và kỹ thuật trên, chúng ta đã đề cập tới kỹ thuật thấu hiểu khách hàng (Customer insights). Khi đã đánh giá xong cơ hội thị trường, chúng ta cần xác định khách hàng của chúng ta thực sự cần gì. Đường giá trị của khách hàng ra sao, bản đồ tâm lý của khách hàng thể hiện điều gì?

Mục đích chính của bước này là xác định được các giá trị mà khách hàng đang thật sự mong muốn và xu hướng này dự báo sẽ kéo dài bao lâu.

Để làm điều này các bạn có thể sử dụng mô hình về xây dựng mô tả khách hàng (customer profile) hay còn gọi mô hình về nhu cầu khách hàng (customer jobs), nỗi đau (pains) và lợi ích (gains).

Theo mô hình, phần nhu cầu của khách hàng (customer jobs) nếu khách hàng thuộc dạng doanh nghiệp (B2B) thì đây chính là công việc kinh doanh của họ với các sản phẩm, dịch vụ mà họ muốn tạo ra để cung ứng cho khách hàng của họ. Còn nếu khách hàng là người tiêu dùng thì đây chính là các vấn đề mà họ phải đối mặt và cần giải quyết.

Ví dụ, khách hàng là những bệnh nhân bị bệnh tiểu đường. Họ cần kiểm soát lượng đường huyết theo thời gian thực. Bạn cung cấp một vòng đeo tay có thể đo được lượng đường huyết mà không cần lấy máu. Kết quả được lưu trữ trên đám mây và gửi về smartphone của bệnh nhân.

Như vậy, với sản phẩm này, bạn đã giải quyết các nỗi đau (pains) của khách hàng, như tránh phải chờ kết quá lâu, tránh lấy máu gây đau và ảnh hưởng đến sức khỏe. Lợi ích thêm (gains) mà bạn mang lại là hệ thống dữ liệu về sức khỏe của bệnh nhân theo thời gian có thể truy cập bất cứ lúc nào, giúp bác sĩ hoặc người nhà bệnh nhân theo dõi từ xa.

Với mô hình mô tả khách hàng (customer profile) như trên, ít nhiều bạn đã nắm rõ khách hàng của bạn cần giải quyết điều gì và họ phải đối diện cái gì, họ mong muốn ra sao.

4.1.3. Xây Dựng Giá Trị Cung Ứng¹²

Một khi bạn đã thấu hiểu khách hàng, bạn sẽ xác định xem cần cung cấp các giá trị nào cho họ. Sẽ thật tốt nếu bạn có thể đáp ứng hết tất cả những gì khách hàng mong muốn. Nhưng như thế có nghĩa là bạn sẽ bị hao tốn nguồn lực và gia tăng chi phí. Bạn có thể dùng nguyên lý 80 - 20 của Pareto để xác định nhóm các giá trị cung ứng này. Nhưng ngay cả khi bạn chỉ cố gắng tạo ra nhóm làm thỏa mãn đến 80% giá trị của khách hàng thì đôi khi việc này cũng làm tốn rất nhiều nguồn lực của các bạn. Chính vì thế bạn cần có một danh mục các giá trị ưu tiên. Đừng bao giờ cầu toàn với mong muốn hoàn hảo ngay từ bước đầu. Hãy làm những gì có thể làm và ưu tiên cần làm trước. Trong quá trình phát triển bạn sẽ dần bổ sung các giá trị khác. Việc làm này sẽ lại mang đến một tác động tích cực khác bởi vì khách hàng sẽ nghĩ rằng bạn luôn quan tâm đến họ, ngày càng bổ sung thêm các giá trị để phục vụ họ tốt hơn. Thông thường thì trong bước này bạn phải tiến hành cái mà người ta thường gọi là đánh giá sản phẩm phù hợp với thị trường (product market fit). Điều này rất quan trọng và hầu hết 70% các khởi nghiệp gia thất bại vì không tiến hành phần này hoặc tiến hành sơ sài bước này.

Tôi có một chị bạn nấu bún bò rất ngon, có thể nói là ngon hơn một số quán nổi tiếng mà chúng tôi hay ăn. Chị mời chúng tôi đến chơi và ăn bún do chị nấu. Khi chị hỏi mọi người là nếu chị mở ra kinh doanh thì sao? Tất cả đều nhất trí là bún chị nấu rất ngon, nếu chị mở quán bán khả năng sẽ thành công.Và thế là chị mở tiệm bán bún nhưng kết quả là sau một thời gian chị phải dẹp tiệm. Trong câu chuyện này có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của quán bún bò, tuy nhiên ở đây tôi chỉ muốn nêu ra khía cạnh của việc “đánh giá phù hợp với thị trường”, nghĩa là chúng ta phải biết câu trả lời từ thị trường rằng liệu khách hàng có chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta hay không. Việc “đánh giá phù hợp với thị trường” không đơn thuần chỉ là tìm hiểu thị trường (market research) thông qua một vài bản câu hỏi rồi sau đó phân tích đánh giá để có kết luận. Thực tế cho thấy ngay cả những người trả lời đồng ý với câu hỏi: “bạn có mua sản phẩm X hay không?” hay đại loại là những câu hỏi như thế thì trên thực tế khi sản phẩm X ra thị trường, họ vẫn chọn lựa mua sản phẩm Y. Ở đây, khi ta loại trừ những trường hợp người trả lời không trung thực hay qua loa cho xong khi được phỏng vấn, thì ngay cả những người trả lời trung thực vẫn có thể thay đổi ý kiến. Lý do thật đơn giản vì tại thời điểm đó họ không có sản phẩm Y để so sánh. Và ngay cả khi bạn làm công tác truyền thông rất tốt, kích thích được người tiêu dùng mua thử sản phẩm X của các bạn thì không chắc rằng được rằng họ sẽ tiếp tục mua. Vấn đề ở đây là giá trị mà bạn cung ứng không đáp ứng với giá trị mà họ mong muốn. Chính vì thế mà bạn cần phải làm cái gọi là “đánh giá sản phẩm phù hợp với thị trường”

Bạn có thể theo các bước như sau.

1. Xác định rõ phân khúc khách hàng mà bạn muốn nhắm đến và bản mô tả (customer profile).

2. Sản xuất một sản phẩm tối thiếu dùng được (MVP - minimum viable product) và chào mời dùng thử với các khách hàng thuộc phân khúc mà bạn đã chọn.

3. Đối thoại với các khách hàng đã dùng thử về các giá trị mà họ mong muốn và các giá trị mà sản phẩm của bạn cung ứng. Từ đó điều chỉnh lại giá trị cung ứng của bạn cho phù hợp thị trường.

4. Sản xuất thử nghiệm với quy mô nhỏ để xác định lại giá trị mà bạn cung ứng , quy trình sản xuất nhằm xác định rằng các giá trị mà bạn cố gắng tạo ra để thỏa mãn khách hàng liệu có mang hiệu quả cho việc kinh doanh sau này hay không. Nếu không, bạn phải từ tiếp tục điều chỉnh.

5. Chào bán lại sản phẩm đã điều chỉnh và theo dõi xem bao nhiêu phần trăm khách hàng quay trở lại mua sản phẩm của bạn. Nếu con số này là lớn hơn 70% thì chúc mừng bạn.

6. Xây dựng giá trị cung ứng đã được xem phù hợp thị trường.

Ngoài ra, để tạo ra giá trị cung ứng, bạn cũng có thể dùng mô hình như hình vẽ dưới đây.

Phần hình tròn bên phải là phần mô tả về khách hàng mà chúng ta đã đề cập phần trên, phần hình vuông bên trái là phần mà chúng ta cần xem xét và tạo ra để phù hợp với hình tròn bên phải. Trong hình vuông, bạn phải liệt kê ra những giá trị mà bạn nghĩ phù hợp với khách hàng.

Sau đó bạn xem xét những sản phẩm dịch vụ này có những đặc tính như là một liều thuốc (pain relievers) để chữa các nỗi đau (pain) của khách hàng và/hoặc giúp khách hàng gặt hái lợi ích (gains) như họ mong muốn hay không.

Nếu các sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp đáp ứng được hai điều này thì xin chúc mừng bạn vì có thể nói giá trị mà bạn cung ứng được xem như phù hợp với thị trường. Trong trường hợp mà bạn chỉ đáp ứng một phần, thì bạn cần xem xét thay đổi, điều chỉnh lại sản phẩm và dịch vụ.

4.1.4. Xác Định Kênh Truyền Thông - Bán Hàng

Việc sử dụng kênh truyền thông nào cho hiệu quả phụ thuộc vào 2 yếu tố chính:

• Khả năng của việc tiếp cận khách hàng và truyền tải thông tin đến cho khách hàng.

Trong quá trình thấu hiểu khách hàng, bạn cũng đã biết được khách hàng của bạn bị ảnh hưởng từ ai. Đâu là những trung tâm ảnh hưởng. Khách hàng tiềm năng của bạn thích xem gì, đọc gì, thấy gì, nghe gì...

• Chi phí cho việc thực hiện việc truyền thông.

Ngoài ra, có thể còn có một số yếu tố khác chi phối đến hiệu quả của kênh truyền thông. Để tránh bị cảm tính khi quyết định, tốt nhất bạn nên thực hiện một ma trận chọn lựa kênh truyền thông. Còn kênh bán hàng, việc thiết kế kênh bán hàng hoặc kênh phân phối phụ thuộc rất nhiều về loại hình sản phẩm mà bạn dự định cung cấp. Nên sử dụng các kênh bán hàng có sẵn để đưa sản phẩm của bạn vào hơn là tạo ra một kênh bán hàng mới tốn kém hơn nhiều

4.1.5. Quan Hệ Khách Hàng

Quan hệ khách hàng rất quan trọng. Với các doanh nghiệp khởi nghiệp thì lại càng quan trọng hơn. Điều này hiển nhiên bởi vì các khởi nghiệp gia chưa có tiếng tăm gì trên thị trường và chưa được ai biết đến. Vì thế, để phát triển được một khách hàng là chuyện không dễ. Bạn cần phải thuyết phục họ tin vào các giá trị mà bạn sẽ mang lại. Đồng thời nên nhớ rằng: “Khách hàng không chỉ mua cái giá trị chức năng (sản phẩm, dịch vụ) mà còn là giá trị tâm lý (thương hiệu, sự khẳng định bản thân...)”. Để làm điều này, công cụ kể chuyện sẽ rất là hữu ích.

Tôi nhớ về một câu chuyện được nghe về Xì gà Havana CuBa đã đi vào huyền thoại nhờ vị thơm khó cưỡng bởi nó có mùi đàn bà! Và người ta kể rằng, ở Cuba, hầu hết những nghệ nhân cuốn xì gà là phụ nữ không chỉ bởi sự khéo léo của họ mà vì một lý do khác. Xì gà được cuốn trên đùi của những phụ nữ, nơi những chiếc lông tơ đã bám vào lá xì gà tạo nên mùi thơm quyến rũ. Thực hư câu chuyện thế nào vẫn chưa có lời giải đáp dẫu đã có nhiều người cố tình đến CuBa để xác thực điều này. Nhưng dù sao, huyền thoại vẫn là huyền thoại và Xì gà Havana CuBa vẫn được mọi người ưa thích.

Một trải nghiệm khác, khi tôi còn kinh doanh xuất khẩu sang Nhật, khách nhật họ rất thích các mô hình thuyền bằng gỗ của Việt Nam, thứ được bán đầy tại các cửa hàng lưu niệm trên các phố Lê Lợi, Nguyễn Huệ, Đồng Khởi thuộc Quận1, TP.HCM với giá rất rẻ. Khi quyết định kinh doanh mặt hàng này, nhằm cạnh tranh với các cửa hàng lưu niệm, tôi đã đặt hàng nơi sản xuất làm các mô hình với các câu chuyện lịch sử nằm đằng sau nó. Và kết quả là dù có giá gấp 3 lần, các sản phẩm của tôi vẫn bán rất chạy và được người Nhật rất ưa thích.

Như vậy, tại phần này, hãy xây dựng các câu chuyện truyền thông và chuyển đến khách hàng của bạn.

4.1.6. Hoạch Định Kế Hoạch Hành Động

Tại bước này, gần như bạn có thể tạo ra một danh sách các việc cần làm. Sau đây là nhóm các công việc cần triển khai

• Các công việc có liên quan đến pháp lý và thành lập Doanh nghiệp.
• Các công việc liên quan đến Marketing.
• Các công việc liên quan đến tạo ra giá trị.
• Các công việc liên quan đến quản trị và nhân lực.
• Các công việc liên quan đến việc thuê ngoài.

Trong các nhóm công việc, hãy đánh giá xem các công việc nào là quan trọng bạn có thể tạo ra nhiều giá trị hơn so với thuê ngoài. Hãy ưu tiên cho việc thuê ngoài, đừng tốn nhiều chi phí cho việc tự làm nếu kém hiệu quả hơn so với thuê ngoài.

Phần này rất quan trọng đối với các khởi nghiệp gia, phải dự kiến được thu những gì, chi những gì.

4.1.7. Dự Kiến Thu Chi

Để làm tốt việc này, thì việc xác định giá bán rất quan trọng. Rõ ràng, chúng ta luôn muốn bán với một giá tốt nhất có thể nhưng khách hàng lại luôn muốn mua với một cái giá mà họ cho rằng thấp hơn cái giá trị mà họ mong đợi. Vậy hãy luôn đặt câu hỏi là: “khách hàng sẵn sàng chi trả bao nhiêu cho những giá trị mà ta đem lại”. Sự ảo tưởng về giá trị hoặc các giá trị mà khách hàng không mong muốn như đã nói ở các phần trên sẽ làm cho giá cả của chúng ta trở nên bất hợp lý. Lấy thí dụ một smartphone, có trang bị camera siêu nét vượt qua mức mong đợi của khách hàng để bán với giá trên trời sẽ không có ai chấp nhận.

Hãy lập ra một số kịch bản về thị trường khi thuận lợi, không thuận lợi và bình thường. Từ đó tính ra các nguồn thu dự kiến, các chi phí phải trả, điểm hòa vốn...

Nếu nguồn thu của bạn lớn hơn chi phí, thì xin chúc mừng bạn vì có thể nói mô hình của bạn ít nhất có hiệu quả về mặt tài chính.

4.1.8. Xác Định Rủi Ro Và Kiểm Soát

Mô hình nào cũng có những rủi ro nhất định, hãy dùng 6 mũ tư duy để phân tích, đánh giá và nhận diện những rủi ro tiềm ẩn và tìm ra giải pháp để khắc phục. Bạn càng nhận diện được nhiều rủi ro, thì cơ hội thành công càng lớn.

Hãy nhận diện:

• Các yếu tố làm giới hạn hoặc cản đường thành công.
• Các phê phán hay chỉ trích về việc thành công.
• Các rủi ro và biện pháp xử lý.

4.1.9. Hoạch Định Triển Vọng Tương Lai

Có rất nhiều khởi nghiệp gia đành tức tưởi không phải vì họ thất bại mà vì không lường trước được các kịch bản của triển vọng thành công.

Có hai kịch bản có thể xảy ra cần cân nhắc:

• Phát triển không bền vững. Điều này xảy ra khi nhu cầu của thị trường bỗng nhiên lớn quá. Điều này khiến nhiều khởi nghiệp gia lao vào như con thiêu thân, cố gắng bằng mọi cách để đáp ứng cho nhu cầu thị trường. Họ không có thời gian dừng lại để đánh giá rủi ro cho việc phát triển của mình và hậu quả là sự mất cân đối về cấu trúc tài chính và sự mất ổn định của thị trường có thể sẽ làm tiêu tan mọi thành quả đã gầy dựng nên.
• Bị thâu tóm: Những người khởi nghiệp tốn nhiều công sức để mở ra một nhu cầu hay nói một cách khác là một thị trường nhiều hứa hẹn. Đến lúc này, các tay chơi mới sẵn tiền lắm của đánh hơi được sẽ bắt đầu tham gia, bằng nguồn lực của mình họ sẽ nuốt chửng thị trường và việc bị thâu tóm đôi khi là một kịch bản có hậu.

Như vậy, nhằm tránh 2 kịch bản trên, một hoạch định về triển vọng phát triển trong tương lai là việc làm chẳng những không thừa mà còn rất cần thiết.

4.2. TÌM HƯỚNG ĐI MỚI CHO MÔ HÌNH KINH DOANH

4.2.1. Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh

Tại bước này, bạn đã có đầy đủ cơ sở để xây dựng nên một bản Kế hoạch kinh doanh dựa trên MÔ HÌNH KINH DOANH, khác xa với cấu trúc của một Bản kế hoạch kinh doanh được xây dựng theo truyền thống.

Bảng Kế Hoạch Kinh Doanh Khởi Nghiệp:

4.2.2. Tổng quan:

• Khái quát: Nêu những mô tả ngắn gọn về dự án, quy mô, cơ hội thị trường...
• Đội ngũ: Dự kiến đội ngủ quản lý là ai và tại sao họ là những người sẽ mang về chiến thắng.

Mô Hình Kinh Doanh

• Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi ( VMC)
• Mô hình kinh doanh hoạt động thế nào?
• Giá trị cung ứng
• Thị trường mục tiêu
• Kế hoạch marketing
• Các nguồn lực hoạt động chủ chốt

4.2.3. Phân Tích Về Tài Chính

• Phân tích hòa vốn
• Dự kiến bán hàng
• Dự kiến về vốn
• Chi phí hoạt động, bán hàng
• Nguồn vốn

4.2.4. Phân Tích Vĩ Mô

• Phân tích kinh tế
• Phân tích ngành, thị trường và các xu hướng chính
• Phân tích đối thủ cạnh tranh
• Phân tích lợi thế cạnh tranh của MÔ HÌNH KINH DOANH

1. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI

2. PHÂN TÍCH RỦI RO

3. KẾT LUẬN

Tìm hướng đi mới cho mô hình kinh doanh

Việc tìm một hướng đi mới cho MHKD hiện đang hoạt động là một nhu cầu bức thiết hàng ngày đối với các doanh nghiệp. Bởi vì như các phần trên chúng ta đã tìm hiểu, MHKD của một DN không phải là thứ bất di bất dịch, nó chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài và cần điều chỉnh để phù hợp. Ngày nay, các doanh nghiệp đã đầu tư rất nhiều vào các phần mềm quản lý nhân lực, quản lý và chăm sóc khách hàng, bán hàng, quản lý kho bãi, ... Nhưng nhìn chung, các phần mềm này chỉ đưa ra các chỉ số, số liệu, biểu đồ về tình trạng doanh nghiệp tại một thời điểm nào đó mà thôi. Thông qua các báo cáo đó, nhà quản lý chỉ có thể biết được tình trạng của doanh nghiệp tốt hay là xấu. Chưa có một phần mềm nào chỉ ra được các mối liên hệ nhân quả giữa các yếu tố trong MHKD và đâu là nguyên nhân cốt lõi.

Chúng ta lấy một thí dụ, tại một thời điểm G nào đó tại một Doanh nghiệp X, các chỉ số về doanh thu cho thấy một sự sụt giảm đáng kể. Và như thế, chắc chắn các chỉ số KPI đo lường của bộ phận kinh doanh hoặc kênh bán hàng cũng bị ảnh hưởng sụt giảm theo. Điều này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm do tin là nguyên nhân sút giảm doanh thu là do bộ phận bán hàng. Thử quay lại trang 151 ở thí dụ của phần ứng dụng phương pháp điều tra nguyên nhân cốt lõi, chúng ta sẽ thấy nguyên nhân cốt lõi cho thí dụ trên đây là nằm ở vấn đề quản trị doanh nghiệp.

Như vậy, trước khi tìm hướng đi mới nhằm giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, chúng ta cần định vị rõ vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở đâu, ở ô nào trên sa bàn Mô hình kinh doanh. Sau đó, khởi đầu từ Ô này, chúng ta có thể bắt đầu phát triển sang những ô khác.

4.2.5. Bắt Đầu Từ Ô Giá Trị Của Khách Hàng

Tôi có một câu chuyện về một anh bạn tên là Y, là một trong những đại gia có máu mặt trong ngành trạm trộn bê tông ở Đồng Nai. Thật ra, khởi đầu anh Y chỉ là nhà bán vật liệu xây dựng và anh ta có cung cấp xi măng cho một người bạn kinh doanh về trạm trộn bê tông. Nhưng công việc kinh doanh trạm trộn bê tông của người bạn kia không được tốt, cho nên đến một lúc nào đó anh ta buộc phải gán nợ cho anh Y bằng cái trạm trộn bê tông của mình. Ngậm ngùi nhận lấy cái trạm trộn vì có còn hơn không, và như thế anh Y bắt đầu công việc kinh doanh trạm trộn bê tông. Thoạt đầu, anh Y nghĩ rằng việc này chắc cũng dễ ăn vì anh ta là người cung cấp nguyên liệu chính nên anh ta sẽ có lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Nào ngờ, cuộc đời vốn không đơn giản như thế. Thị trường bê tông tươi muôn màu muôn vẻ, giá cả đủ loại tương ứng với chất lượng thượng vàng hạ cám ngoài thị trường. Cho nên, dù cắt giảm hết tất cả chi phí khác chỉ nhằm bán vật liệu thôi, anh Y vẫn không thể cạnh tranh lại các đối thủ. Tối về nằm vắt tay trên trán, anh mới nhận thấy, giá trị mà khách hàng mong muốn là chất lượng bê tông tươi đúng mác bê tông theo quy định và họ sẵn sàng trả tiền cho giá trị này. Nhưng theo họ thì làm sao mà biết được thứ bê tông đang trộn bên trong cái trạm kia đang theo tỷ lệ ra sao, vật liệu như thế nào? Hiểu được giá trị của khách hàng mong muốn là gì, thế là ngay tức khắc, anh ta tạo ra giá trị cho trạm trộn của mình. Anh ta cho khách hàng tự vận hành trạm trộn và tự tính ra giá thành hợp lý cho một m³ bê tông mà họ vừa trộn. Làm như vầy, không những anh bán được vật liệu (xi măng, cát, đá...) mà còn cho thuê được trạm trộn mà không cần phải cạnh tranh về giá. Lâu dần, uy tín và tiếng tăm được xây dựng, khách hàng không còn cần thuê trạm để tự trộn mà họ mua luôn bê tông tươi của anh cung cấp với giá cao hơn thị trường nhưng họ biết đúng là tiền nào của ấy. Từ một trạm gán nợ buộc phải nhận, anh X đã phát triển thêm hàng trăm trạm mà vẫn không đủ cho nhu cầu thị trường. Một mô hình kinh doanh mới ra đời dựa trên một giá trị mới tạo ra.

4.2.6. Bắt Đầu Từ Ô Giá Trị Cung Ứng

Nhân nói về trạm trộn, xin kể thêm thí dụ về công ty Cemex, một Công ty của Mexico chuyên cung cấp bê tông tươi cho thị trường. Cemex đã mạnh dạn tạo ra một giá trị mới: thay đổi thông lệ về thời gian cung cấp cho công trường từ trong vòng 48 giờ trở thành một cam kết giao ngay trong vòng 4 giờ. Ai cũng biết đối với ngành xây dựng cơ bản, rút ngắn được thời gian bao nhiêu đồng nghĩa với sinh ra lợi nhuận bấy nhiêu. Chính vì hiểu được giá trị mong muốn này mà sau khi tạo ra giá trị mới, Cemex từ một công ty địa phương đã trở thành nhà cung cấp bê tông lớn thứ nhì thế giới.

4.2.7. Bắt Đầu Từ Ô Nguồn Lực

Amazon.com là một trang thương mại điện tử bán lẻ nổi tiếng ở Mỹ. Từ cơ sở hạ tầng thông tin và server còn dư thừa, họ đã phát triển thêm Amazon web service - một mô hình kinh doanh mới - cung cấp không gian lưu trữ dữ liệu cho các khách hàng có nhu cầu về thương mại điện tử.

4.2.8. Bắt Đầu Từ Khu Vực Tài Chính

Vào năm 1958 Xerox¹³ phát minh ra máy photocopy Xerox 914, một máy photocopy đầu tiên với dạng phẳng. Mặc dù máy có tính năng tuyệt vời, tuy nhiên Xerox gặp rắc rối với thị trường do giá máy quá cao, rất ít khách hàng chịu đầu tư để trang bị. Từ rắc rối này (ở ô 5 nguồn thu - Mô hình kinh doanh) Xerox phát triển ra một mô hình kinh doanh mới, cho thuê máy với giá 95 USD/tháng với 2000 bản copy đầu tiên miễn phí và 5 xu cho các bản tiếp theo. Với mô hình này, không những Xerox tiêu thụ được máy Photocopy Xerox 914 mà còn kiếm lời bộn hơn việc bán đứt máy.

4.2.9. Bắt Đầu Từ Nhiều Ô

Đây là trường hợp của Công ty Hilti một Công ty chuyên sản xuất các công cụ cầm tay trong xây dựng đã chuyển đổi mô hình từ bán công cụ cho khách hàng sang mô hình cho thuê các bộ dụng cụ. Điều này không những làm thay đổi về khách hàng, giá trị cung ứng cho họ mà còn làm thay đổi về dòng thu của Hilti, từ dòng thu bán một lần sang dòng thu mang tính chất thu dịch vụ nhiều lần với dòng tiền ổn định hơn.

4.2.10. Những Câu Chuyện Kinh Điển

Một câu chuyện mang tính chất kinh điển cho việc tìm hướng đi mới của Doanh nghiệp là trường hợp của Cirque du Soleil.

Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringling Bros và Barnum & Bailey phải mất hơn 100 năm mới đạt được. Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà như nhiều phân tích chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế của ngành này. Một ngành đang bị sức ép từ các diễn viên ngôi sao, sức ép từ khán giả, sức ép từ sản phẩm thay thế như các máy trò chơi điện tử. Khán giả hầu hết là trẻ em, nhưng trẻ em ngày nay, chúng lại thích ở nhà với các máy trò chơi điện tử hơn là đến những rạp xiếc. Chi phí cho các diễn viên ngôi sao, cho người huấn luyện thú, chăm sóc thú... rất cao. Trong khi đó nguồn thu thì có thể nói là lượm bạc cắc¹⁴. Thị trường càng ngày càng khắc nghiệt với sự chi phối bởi các tay chơi lớn như Ringling Bros và Barnum & Bailey¹⁵. Sự cạnh tranh rất gay gắt khiến cho Cirque du Soleil¹⁶ phải tự tìm ra một con đường sống mới. Họ hiểu ra rằng, họ chỉ có thể tồn tại trong một môi trường không có cạnh tranh. Và bằng cách thay đổi Mô hình kinh doanh theo hướng chiến lược của Đại Dương xanh, thành công đã đến với họ.

Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm, một ngành từ trước đến nay chủ yếu chỉ phục vụ trẻ em. Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà họ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và làm cho việc cạnh tranh trở nên không cần thiết. Họ tạo dựng ra những giá trị mới thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách hàng tập thể¹⁷, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thống để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có. Điều này thể hiện một trong những chương trình xiếc đầu tiên của họ dưới tên là “Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc”.

Như đã đề cập trên đây, trong bối cảnh ấy các đoàn xiếc khác thì tập trung giành lấy tối đa thị phần từ một thị trường có nhu cầu đang bị thu hẹp dần bằng những trò xiếc truyền thống. Và để đạt được điều này, họ đã phải tìm cách giữ chân những diễn viên hề và những người dạy thú nổi tiếng. Cách làm này đã làm tăng cơ cấu chi phí nhưng lại không làm tăng sức hấp dẫn của buổi diễn xiếc. Kết quả là chi phí tăng nhưng doanh thu không tăng và càng ngày thị trường càng suy giảm theo vòng xoáy ốc trong nhu cầu xem xiếc. Cirque du Soleil đã không làm như vậy, họ không quan tâm tới những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Họ không hành động theo lối tư duy thông thường - mà vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng việc đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đề có sẵn. Họ tạo dựng ra các giá trị mới cho những khách hàng mới bằng cách mang đến cho mọi người sự vui nhộn hấp dẫn của xiếc cùng với sự tinh tế mang tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch và phá vỡ những ranh giới thị trường của xiếc và kịch. Cirque du Soleil đã được những người thích xem xiếc và cả những người thích xem kịch đón nhận.

Chúng ta sẽ trở lại Mô hình kinh doanh của Cirque du Soleil sau khi tìm hiểu về cái gọi là CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH.

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Chiến lược ĐẠI DƯƠNG XANH là một cuốn sách xuất bản năm 2005, được viết bởi W. Chan Kim và Renée Mauborgne, giáo sư tại INSEAD và là đồng giám đốc của Viện Chiến lược đại dương xanh INSEAD.

Theo đó, không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến.

Trong Đại dương đỏ, các ranh giới ngành đã được xác định và được chấp nhận với những quy luật cạnh tranh rõ ràng. Tại đây, các công ty đều tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Khi đó sản phẩm trong thị trường đó sẽ trở thành thứ hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong Đại dương đỏ trở nên khó khăn.

Trái lại, Đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số Đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những Đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque du Soleil đã làm. Trong Đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập.

Điều cốt loi của Chiến lược Đại dương xanh là tạo ra một đường cong giá trị mới phá vỡ sự cân bằng giữa sự khác biệt và chi phí thấp.

Và để tạo ra một đường cong giá trị mới, Chiến lược đại dương xanh xây dựng khuôn khổ hành động trên nền tảng của bốn câu hỏi quan trọng:

• Nâng cao: Những yếu tố nào cần được nâng lên cao hơn tiêu chuẩn của ngành?
• Loại bỏ: Những yếu tố được xem là tất yếu mà ngành nên loại bỏ?
• Giảm bớt: Những yếu tố cần phải được giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn của ngành?
• Tạo mới: Những yếu tố cần chưa tồn tại và cần được tạo ra trong ngành?

Theo nghiên cứu của các tác giả Đại Dương Xanh, điều khiến những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải là yếu tố công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm, mặc dù đôi lúc hai yếu tố này rất quan trọng. Chiến lược Đại dương xanh chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường thường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp.

Theo họ, việc đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành Đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới không nhất thiết phải đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.

Dưới đây là một bản tóm tắt sự khác biệt giữa Đại dương đỏ và Đại dương xanh.

Bây giờ chúng ta trở lại MÔ HÌNH KINH DOANH của Cirque du Soleil. Cirque du Soleil không quan tâm tới những gì đối thủ cạnh tranh đang làm là hành động theo lối tư duy thông thường mà họ chủ trương vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng việc đưa ra giải pháp tốt hơn bằng cách đổi mới để tạo ra những buổi diễn xiếc vui và hấp dẫn hơn cùng với sự tinh tế mang tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch. Thông qua việc phá vỡ ranh giới giữa thị trường xiếc và kịch Cirque du Soleil đã được những người thích xem xiếc và cả những người thích xem kịch đón nhận. Việc làm đó đã mang lại một khái niệm hoàn toàn mới về xiếc mà trong đó công ty không phải đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị, hoặc là giảm chi phí mà từ đó họ có thể hình thành một đại dương xanh - một khoảng thị trường mới.

Hãy xem sự khác biệt của chiến lược này: Trong khi những gánh xiếc khác đều tập trung vào các tiết mục xiếc thú, những diễn viên ngôi sao, chương trình với nhiều tiết mục, sân khấu thiết kế dạng 3 vòng tròn và tăng cường giảm giá vé những chỗ ngồi ở hai bên cánh thì Cirque du Soleil lại làm khác hẳn. Họ đã đặt ra những câu hỏi nhằm xem xét lại những yếu tố mà từ lâu được coi như là điều tất yếu trong ngành xiếc truyền thống. Mặc dù, công chúng ngày càng phản đối việc sử dụng động vật trong biểu diễn xiếc và hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục tốn chi phí nhiều nhất. Nó không chỉ bao gồm tiền mua động vật mà còn cả chi phí huấn luyện, chăm sóc về y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Tương tự như vậy, khi ngành xiếc tập trung vào việc đề cao những ngôi sao thì công chúng lại không ngưỡng mộ những người được gọi là ngôi sao của ngành xiếc bằng các ngôi sao điện ảnh. Các diễn viên ngôi sao cũng là một yếu tố đẩy chi phí của buổi diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán giả. Còn sân khấu với thiết kế kiểu 3 vòng tròn cũng không còn thích hợp. Việc bố trí sân khấu kiểu này không chỉ làm khán giả mất tập trung do phải liên tục chuyển sự chú ý từ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chi phí. Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những chỗ ngồi ở hai bên cánh có lẽ là một cách tốt để tạo thêm doanh thu nhưng trên thực tế giá vé vẫn cao nên không khuyến khích khán giả mua vé. Cirque du Soleil nhận thấy xiếc truyền thống vẫn cuốn hút khản giả ở ba yếu tố chính: rạp xiếc, các anh hề và tiết mục nhào lộn cổ điển. Vì thế, Cirque du Soleil vẫn giữ lại những diễn viên hề, nhưng những tiết mục của họ được chuyển từ hài hước theo kiểu bỗ bã sang tinh tế và sâu sắc hơn. Cirque du Soleil chú trọng đến nét riêng của rạp xiếc. Rất nghịch lý là các đoàn xiếc khác bắt đầu ít quan tâm đến yếu tố này khi họ chuyển sang thuê địa điểm biểu diễn thay vì đầu tư vào rạp riêng. Cirque du Soleil nhận thấy rằng địa điểm biểu diễn độc đáo giúp nắm giữ cái hồn của xiếc và thế là họ đã cho thiết kế rạp theo kiểu cổ điển rất tráng lệ và tạo sự thoải mái cho người xem. Cirque du Soleil cũng tham khảo những đặc trưng của lĩnh vực sân khấu để đưa ra những yếu tố mới chưa từng có trong ngành xiếc. Đó là cốt truyện, giai điệu cùng những điệu múa đầy tính nghệ thuật. Đây là những sáng tạo hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ sân khấu kịch. Không giống những buổi diễn xiếc truyền thống với một loạt những tiết mục riêng lẻ, buổi diễn của Cirque du Soleil có chủ đề và cốt truyện, gần giống với buổi diễn kịch.

Cirque du Soleil cũng vay mượn ý tưởng từ các buổi diễn kịch trên sân khấu Broadway. Họ trình diễn những chương trình rất công phu thay vì những buổi diễn pha tạp nhiều tiết mục. Cũng như những vở kịch trên sân khấu Broadway, mỗi buổi diễn của Cirque du Soleil đều có nhạc nền và các giai điệu minh họa, nhằm định hướng cho diễn xuất, cũng như ánh sáng và thời gian của các tiết mục. Ngoài ra, trong những buổi diễn còn có những điệu nhảy trừu tượng và thần thánh, một ý tưởng từ kịch và ba lê. Qua việc giới thiệu những nét mới này trong buổi diễn của mình, Cirque du Soleil đã mang đến cho khán giả những chương trình xiếc mới lạ được dàn dựng công phu. Tóm lại, bằng nỗ lực của mình, với những giá trị mới Cirque du Soleil đã làm nhu cầu xem xiếc gia tăng đáng kể. Cirque du Soleil đã hình thành nên Đại dương xanh với một loại hình giải trí mới khác cả xiếc lẫn kịch truyền thống. Cùng lúc đó, nhờ loại bỏ được nhiều yếu tố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể, giúp họ thực hiện được cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp. Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vé vào cửa ở mức có thể cạnh tranh với giá vé xem kịch, cao hơn mức giá vé xem xiếc thông thường vài lần. Tuy nhiên, chương trình của họ vẫn thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi, những người đã quen với mức vé xem kịch.

Nhìn vào sa bàn Mô hình kinh doanh của Cirque du Solieil, ta thấy tuân theo 4 khung hành động mà ta đã đề cập ở trên: Nâng cao - Giảm bớt - Tạo mới - Loại bỏ.

4.3. NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Một trong những ứng dụng của Mô Hình kinh doanh khác là nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Như chúng ta đã tìm hiểu ở những phần trước, phía bên phải của sa bàn Mô Hình kinh doanh là phần mang tính giá trị và bên trái là tính hiệu quả. Nếu đưa Chiến lược Đại dương xanh vào sa bàn này sẽ rất phù hợp.

Một trong những thí dụ kinh điển của việc áp dụng này là trường hợp của YELLOW TAIL - sản phẩm của Casella Wines, một công ty rượu vang Úc đã sáng tạo ra năng lực cạnh tranh cho chính họ để thâm nhập vào thị trường Mỹ.

Mỹ là nước có lượng tiêu thụ rượu vang đứng thứ 3 trên thế giới nên ngành sản xuất mang lại 20 tỷ đô la này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt. Trong đó rượu vang California đang chiếm lĩnh thị trường nội địa, với hai phần ba doanh số bán rượu của cả nước Mỹ. Rượu vang California phải cạnh tranh trực tiếp với rượu ngoại nhập từ Pháp, Italia, Tây Ban Nha và cả ChiLê. Thêm nữa, Úc và Argentina là hai nước đang nhắm đến thị trường Mỹ. Thực tế cho thấy, ngay trên đất Mỹ, nguồn cung cấp rượu vang ngày càng tăng lên từ các Bang Oregon, Washington và New York nhờ vùng nguyên liệu từ những trang trại trồng nho mới xuất hiện ở California. Cung tăng nhưng ngược lại, nhu cầu gần như bão hòa, lượng khách hàng ở Mỹ không tăng thêm. Mức tiêu thụ rượu trên đầu người của Mỹ vẫn giữ nguyên vị trí thứ ba thế giới. Chính vì thế theo quy luật cung cầu, sự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy các thương vụ hợp nhất trong ngành và cơ cấu lại ngành. Lúc này chỉ có 8 công ty dẫn đầu chiếm đến 75% sản lượng rượu ở Mỹ và còn lại khoảng 1600 nhà sản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại.

Sự thống lĩnh của một vài đại gia trong ngành tạo điều kiện cho họ thương lượng với các nhà phân phối để sản phẩm của họ chiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng như đầu tư hàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước Mỹ diễn ra xu hướng sáp nhập đồng loạt những người bán lẻ và những người phân phối. Điều này càng làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sản xuất phải cạnh tranh với nhau để rượu của họ có chỗ trên quầy hàng của người bán lẻ và người phân phối và thế là các Công ty nhỏ yếu thế bị đánh bật ra khỏi cuộc chơi. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện và ngày càng lớn; sức ép từ phía người bán lẻ và các kênh phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù các chủng loại rượu ngày càng phong phú.

Theo các nhà chiến lược thì ngành này đã không còn sự hấp dẫn.

Theo các báo cáo về thị trường, có 7 giá trị chính trong ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ:

Và như thế thị trường hình thành hai chiến lược cạnh tranh chính cho hai phân khúc khác nhau: Phân khúc cao cấp (đường xanh dương) và phân khúc bình dân (đường xanh lá cây). Nhưng nhìn chung đường giá trị của 2 nhóm đều có nét tương đồng, chỉ khác nhau về giá trị cao hay thấp.

Bây giờ chúng ta thử xem xét thí dụ trên nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh mới theo quan điểm của chiến lược Đại dương xanh. Muốn vậy, chúng ta phải chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành. Để theo đuổi cả tăng giá trị và giảm chi phí, ta sẽ tránh lặp lại logic cũ - đó là bắt chước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt hóa hoặc là dẫn đầu về chi phí. Khi ta chuyển hướng quan tâm từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sang các đối thủ trong ngành hàng thay thế và những người chưa phải là khách hàng, ta sẽ phải xác lập lại được những vấn đề trọng tâm của ngành và từ đó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua.

Ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ vẫn tiếp tục tư duy theo lói mòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượng của rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm độ phức tạp trong sản xuất rượu để tạo ra hương vị tinh tế. Những người sản xuất rượu, người đánh giá và những người uống có hiểu biết về rượu đều có đồng quan điểm về sự tinh tế, đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh sự độc đáo của vùng đất trồng nho, khí hậu và kỹ năng của người chưng cất rượu, độ chát, thùng chứa bằng gỗ sồi và quá trình ủ.

Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Australia, đã nhìn lại những khó khăn trong ngành để tìm ra một yêu cầu mới: Làm thế nào sản xuất ra một loại rượu vang khác với rượu vang quen thuộc, dễ uống và phù hợp với mọi đối tượng. Sở dĩ Casella Wines lại đưa ra vấn đề này bởi vì khi tìm hiểu về lượng cầu của những sản phẩm thay thế cho rượu vang, đó là bia, rượu mạnh, cocktail pha sẵn (với doanh số tiêu thụ ở Mỹ gấp 3 lần so với rượu vang). Casella Wines nhận thấy rằng đa số những người trưởng thành ở Mỹ đã chán uống rượu vang. Đó là loại đồ uống không đại trà, hương vị tinh tế của nó khiến những người không sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dù đây là một tiêu chí để các hãng rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối thủ. Với nhận định này, Casella Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, từ đó hình thành Đại dương xanh. Để làm được điều này, họ sử dụng công cụ phân tích cơ bản khuôn khổ 4 hành động của Chiến lược Đại dương xanh. Nhờ tư duy về 4 hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay thế, cũng như tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã sản xuất ra rượu vang Yellow Tail, một sản phẩm mới áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh, từ đó hình thành một Đại dương xanh. Thay vì đưa ra một loại rượu vang như những loại rượu vang khác, Casella Wines đã giới thiệu với khách hàng một thứ đồ uống phù hợp với mọi đối tượng: từ những người thích uống bia, cocktail pha sẵn đến các loại đồ uống có cồn khác. Chỉ trong 2 năm, Yellow Tail trở thành nhãn hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành sản xuất rượu vang ở cả Australia và Mỹ và là loại rượu được nhập khẩu nhiều nhất trên thị trường Mỹ, vượt qua rượu vang của Pháp và Italia. Đến tháng 8/2003, nó chiếm vị trí hàng đầu trong số những loại vang đỏ đóng chai 750ml được bán ở Mỹ, vượt qua các nhãn hiệu rượu được sản xuất ở bang California. Đến giữa năm 2003, số lượng bán trung bình hàng năm của Yellow Tail là 4,5 triệu thùng. Trong bối cảnh dư thừa rượu trên toàn cầu, Yellow Tail lại phải chạy đua để có đủ hàng bán. Thực tế cho thấy những người mới uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn, những người thường uống loại rượu vang ít tiền hơn chuyển lên uống Yellow Tail, những người trước đây hay uống rượu vang đắt tiền chuyển xuống trở thành khách hàng của Yellow Tail. Casella Wines đã vận dụng cả 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng và hình thành để mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh làm thay đổi bộ mặt của ngành rượu vang ở Mỹ chỉ trong 2 năm. Casella Wines đã tạo ra 3 yếu tố mới trong ngành rượu vang ở Mỹ: đó là dễ uống, dễ lựa chọn, và vui - bất ngờ, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố khác. Casella nhận thấy rằng phần đông những người Mỹ từ chối rượu vang bởi vì họ không biết cách hoặc khó đánh giá được hương vị của loại rượu này còn bia và cocktail pha sẵn dễ uống hơn. Với nhận định đó, Yellow Tail đã kết hợp những đặc tính của rượu vang theo cách hoàn toàn mới để trở thành một loại rượu hấp dẫn ngay lập tức với đa số những người thích đồ uống có cồn. Loại rượu này có hương vị nhẹ và dễ uống như cocktail pha sẵn và bia, nhưng lại có hương vị rượu vang và mùi trái cây. Mùi nho ngọt ngào của rượu vang cũng giữ cho hơi thở của người uống tươi mát hơn, họ có thể thưởng thức một ly rượu mà không sợ mùi cồn. Loại rượu dễ uống này cũng không cần đến hàng năm trời để củng cố vị trí trên thị trường. Cùng với vị ngọt ngào của trái cây, Yellow Tail giảm mạnh hoặc loại bỏ những tất cả những yếu tố cạnh tranh khác như độ chát, thùng gỗ sồi, hương vị tinh tế, độ lâu năm của rượu. Cùng với việc giảm bớt thời gian ủ rượu, lượng vốn lưu động của Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốn của lượng rượu sản xuất ra cũng nhanh hơn. Trong ngành đã có những lời nhận xét về mùi trái cây ngọt ngào trong rượu của Yellow Tail, cho rằng nó làm giảm đáng kể chất lượng của rượu và ảnh hưởng đến vị nho thuần khiết và sự khéo léo trong nghệ thuật ủ rượu cổ truyền. Những lời chỉ trích đó có phần đúng, nhưng khách hàng thuộc mọi giới vẫn thích loại rượu này.

Ở Mỹ, những cửa hàng bán lẻ bán nhiều loại rượu vang khác nhau nhưng có hình thức giống nhau với nhãn mác in phức tạp, đầy thuật ngữ pha chế mà chỉ những người sành rượu mới hiểu nổi. Chính sự đa dạng này khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn đôi khi người bán hàng cũng không thể hiểu hết để giới thiệu với vị khách hàng đang lúng túng trong việc lựa chọn. Điều này làm nản lòng người mua đang mệt mỏi và cảm thấy khó khăn không an tâm với sự lựa chọn của chính mình. Chính Yellow Tail đã làm thay đổi tất cả những điều đó bằng cách đưa ra sự chọn lựa dễ dàng hơn. CasellaWines giảm đáng kể số chủng loại rượu và chỉ sản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng phổ biến nhất ở Mỹ và Shiraz, một loại vang đỏ. Họ loại bỏ tất cả những thuật ngữ kỹ thuật in trên vỏ chai, thay bằng một nhãn hiệu đơn giản với hình chú chuột túi màu cam và vàng trên nền đen. Hộp đựng rượu Yellow Tail cũng cùng màu, với dòng chữ Yellow Tail in đậm ở các mặt, vỏ hộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưa những thông tin đơn giản về sản phẩm. Do ngay từ đầu chỉ đưa ra thị trường hai loại rượu, một loại vang trắng và một loại vang đỏ, nên mô hình kinh doanh của Casella Wines rất gọn nhẹ. Lượng hàng trong kho được giữ ở mức tối thiểu nên vòng quay hàng tăng, đầu tư vào hàng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu. Trên thực tế, Casella Wines còn thực hiện việc giảm bớt chủng loại trong cách đóng chai. Họ là công ty đầu tiên đóng cả vang trắng và vang đỏ vào loại chai cùng một hình dạng nhằm đơn giản hóa quá trình sản xuất và mua vỏ chai.

Ngành sản xuất rượu vang trên toàn thế giới tự hào quảng bá rượu vang như một loại đồ uống tao nhã với một truyền thống và lịch sử lâu đời. Điều này được phản ánh trong thị trường mục tiêu ở Mỹ: đó là những người có học thức với mức thu nhập cao. Do đó, các nhà sản xuất đều tập trung truyền thông vào các giá trị như chất lượng và uy tín của vườn nho, truyền thống lịch sử của vùng đất trồng nho và những huy chương đạt được của loại rượu đó. Điều này khiến những đối thủ lớn trong ngành rượu vang ở Mỹ tập trung nhắm đến đoạn thị trường thu nhập cao, dành hàng triệu đô la đầu tư vào quảng cáo nhãn hiệu để cũng cố hình ảnh. Hiểu được điều này, khi nhìn sang những đối tượng khách hàng uống bia và cocktail pha sẵn, Yellow Tail nhận thấy rằng hình ảnh trang trọng này không phù hợp với đa số người dân thường. Vì thế Yellow Tail đã làm khác những loại rượu vang truyền thống là tạo nên một nét riêng thể hiện đặc điểm của văn hoá Australia: táo bạo, thoải mái, vui nhộn và mạo hiểm.

Một điển hình khác về việc nâng cao năng lực cạnh tranh chính là trường hợp Wii của NINTENDO tháng 9 năm 1889 tại Kyoto, Nhật Bản. Nintendo rất nổi tiếng trên toàn thế giới với các loại trò chơi như Mario được chơi trên các máy trò chơi NES (Nintendo Entertaiment system) được giới thiệu từ năm 1986 và đã bán hơn 60 triệu đơn vị và sau đó là các máy game boy và hệ thống SNES (super Nintendo Entertaiment system). Năm 1996, Nintendo cho ra đời N64 chơi các trò chơi 3D làm sau mê các game thủ trên toàn thế giới.

Thị trường game bắt đầu tăng trưởng nhanh, đến năm 1994, Sony bắt đầu tham gia thị trường với chiếc Play station và sau đó đến cuối năm 2001, Microsoft mới bắt đầu tham gia thị trường với chiếc XBOX đầu tiên vào ngày 15/11/2001 với giá bán 299 USD, cạnh tranh trực tiếp với Play Station 2 của Sony và GameCube của Nintendo.

Lúc này thị trường thật sự bắt đầu có sự cạnh tranh khốc liệt với cuộc đua tam mã NINTENDO - SONY - MICROSOFT.

Thị trường game càng ngày càng phát triển và thu hút các nhà phát triển trò chơi. Ngày 22/11/2005, Microsoft giới thiệu Xbox thế hệ thứ 2, hay còn gọi là Xbox 360 được xem là console¹⁸ đầu tiên được thiết kế để hỗ trợ đồ họa chuẩn HD. Không chịu thua, Sony và Nintendo cũng cho ra đời Play Station 3 và Nintendo Wii vào năm 2006. Lúc này, trên thị trường nhu cầu của người chơi game càng ngày càng đòi hỏi các trò chơi phải có chất lượng tốt hơn về hình ảnh, hiệu ứng mạnh hơn, tốc độ nhanh hơn, có kết nối mạng... Những điều này đã dẫn đến sự gia tăng chi phí cho phần cứng nhằm đáp ứng cho các trò chơi có chất lượng cao nhằm hấp dẫn người chơi. Và vì thế cuộc đua tranh của 3 hãng đã đến hồi quyết liệt đến nỗi Microsoft và Sony phải chấp nhận bù lỗ cho phần cứng để có thể bán được máy và buộc họ phải thu lại lợi nhuận từ các người viết game chạy trên máy của họ. Trong cuộc đua này, Nintendo cảm thấy đuối sức và thị phần ngày càng mất vào tay đối thủ nên quyết định phải tìm ra một thị trường mới.

Và thế là Nintendo nhắm đến một thị trường mới lớn hơn là những người chỉ muốn giải trí theo nhóm, như người trong gia đình, bạn bè thân quen và là những trò chơi đơn giản không cần cấu hình

mạnh nhưng bù lại cần sự tương tác, cảm ứng với các cử động người chơi. Năm 2007 Nintendo Wii được tung ra thị trường được mệnh danh là thế hệ mới (nextgen) với cách mà Wii xây dựng thì người chơi là nhân vật trong games, các hành động của nhân vật trong game chính là hành động bên ngoài thật của người chơi, thông qua tay cầm Remote và Nunchuck bạn sẽ là một tay vợt điêu luyện, hoặc trở thành một tay súng thiện xạ lẫy lừng. Với Wii, chơi game không còn là ngồi bấm mà là hãy đứng dậy và hành động. Điều này hấp dẫn với thị trường những nhóm người có nhu cầu chơi để vui vẻ với nhau như gia đình, bạn bè...

Điều này đã giúp cho Nintendo có một thị trường mới ở một Đại dương xanh to lớn không phải cạnh tranh với Microsoft và Play station trong một Đại dương đỏ cạnh tranh khốc liệt chỉ nhằm đáp ứng cho một thị trường nhỏ là các game thủ chuyên nghiệp. Và kết quả là Wii đã có doanh số gấp 3 lần PS 3. Điều quan trọng là Wii đã không cần bù lỗ cho phần cứng, Nintendo được bán với giá có lãi và cũng như Sony và Microsoft họ cũng thu được phí từ các nhà viết game ứng dụng chạy trên máy của họ.